Najważniejsze obszary strategii przedsiębiorstwa

Jeden z największych autorytetów w dziedzinie zarządzania strategicznego, Michael E. Porter zdefiniował procesy zachodzące w każdym przedsiębiorstwa, w  postaci łańcucha wartości. Na przedstawionym poniżej rysunku widać wyraźnie, że działalność przedsiębiorstwa można podzielić na: podstawową oraz pomocniczą.

Rysunek 1. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa

Źródło: Porter E. Michael; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Performance; Free Press; 1998

Elementy działalności pomocniczej, takie jak administracja czy zarządzanie zasobami ludzkimi umożliwiają prowadzenie działalności od strony formalno-prawnej oraz technologicznej (zaopatrzenie i rozwój technologii).

Natomiast działalność podstawowa to rdzeń biznesu. Składa się ona z elementów, takich jak:

• logistyka wejściowa, czyli zarządzanie zakupami oraz procesami logistycznymi, dotyczącymi surowców oraz innych materiałów niezbędnych w procesie wytwórczym zarówno produktów, jak i usług;
• procesy operacyjne, czyli ogół aktywności przedsiębiorstwa, mających na celu wytworzanie produktów lub usług;
• logistyka wyjściowa, czyli zarządzanie procesami logistycznymi transportu gotowych wyrobów lub usług do odbiorcy;
• sprzedaż i marketing, obejmujące wszelkie działania mające na celu pozyskanie nowych oraz utrzymanie zdobytych już klientów;
• usługi, czyli troska o zapewnienie należytego serwisu posprzedażowego oraz inne elementy mające na celu oferowanie swoich kompetencji przez firmę;

 

Przykłady zastosowania strategii u liderów rynku

Obecnie, w dobie niespotykanej dotąd zmienności warunków gospodarczych, do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej, każde przedsiębiorstwo powinno stosować skuteczną strategię, zarówno w obszarach działalności podstawowej, jak i pomocniczej. Skuteczna strategia w odniesieniu do wspomnianych obszarów działalności to taka, która jest najlepiej dostosowana do warunków dyktowanych przez rynek. Przedsiębiorstwa więc mogą i nierzadko opierają swoją przewagę konkurencyjną na udoskonaleniu strategii tych elementów.

Przykładem może być tutaj firma Giant, która zbudowała swoją przewagę konkurencyjną na innowacjach technologicznych poprzez zastosowanie nowych materiałów do produkcji ram rowerowych, takich jak chromo-molibden, aluminium czy włókno węglowe. Podobnie działa firma Nokia promując działania rozwojowe, które stanowią kluczowy obszar w branżach typu high-tech, poprzez wprowadzanie specjalnych systemów motywacyjnych dla jednostek R&Dpolegających na otrzymywaniu budżetu adekwatnego do wypracowanych rozwiązań.

Firmy takie jak Walt Disney oraz McDonald`s budują swą przewagę konkurencyjną poprzez skupienie się na wyznaczaniu odpowiedniej strategii w obszarze zarządzania HR. I tak, największa firma branży rozrywkowej – Walt Disney wiele lat temu wprowadziła specjalny system szkoleń pracowniczych, w celu coraz to lepszego wychodzenia naprzeciw potrzebom konsumenckim, poprzez głębsze zrozumienie ich potrzeb. Natomiast firmie McDonald`s, będącej obecnie największą siecią restauracji na świecie, udało się zwiększyć wydajność pracy oraz przyspieszyć okres wdrożenia nowych pracowników, poprzez przypisanie każdemu stanowisku pracy schematu powtarzających się, łatwych do wykonania czynności. Było to szczególnie ważne dla firmy działającej w branży, w której okres wdrożenia, ze względu na dużą rotację pracowników, jest dużym problemem. Wprowadzenie systemów szkoleniowych oraz przejrzystych zasad pozwoliło również utrzymać na wysokim poziomie jakość.

Firma Mercedes natomiast, zdecydowała się na zastosowanie innowacyjnej, dla branży samochodowej strategii produkcji. Postanowiła ona bowiem zrezygnować z produkcji poszczególnych części przez własne fabryki, celem wydzielenia tych kompetencji do firm zewnętrznych. Taki outsourcing pozwolił na obniżenie kosztów oraz poprawę jakości w wyniku dopuszczenia mechanizmu konkurencji do rynku kooperantów.

Duże korporacje budują swoja przewagę konkurencyjną również na usprawnieniu łańcucha dostaw. W latach 80` zrobiła tak, obecnie największa według rankingu Fortune 500 firma na świecie – Wal-Mart Stores. Wal-Mart poprzez zastosowanie koncepcji cross-dockingu, czyli rozładowywania artykułów ze środka transportu (np. ciężarówki) oraz bezpośredniemu załadunkowi ich w innej konfiguracji do kolejnego środka transportu bez koniczności przechowywania. Strategia ta pozwoliła amerykańskiemu gigantowi zaoszczędzić pieniądze, dzięki czemu firma wysunęła się na pozycję światowego lidera branży hipremarketów.

 

Kluczowy obszar strategiczny

Wyżej wymienione przykłady obrazują, w jaki sposób liderzy dostosowują swoje organizacje do potrzeb rynkowych oraz jak, dzięki nim zdobywają przewagę nad konkurencją. Niemniej jednak w wielu organizacjach strategie odnoszące się do poszczególnych obszarów funkcjonalnych sprowadzają się do poprawy efektywności funkcjonowania danego obszaru. To znaczy, nie we wszystkich rodzajach działalności da się zastosować konkretną strategię odnośnie jednego z obszarów działalności firmy, wymienionego przez Portera. Często strategią dla większości obszarów firmy, jest po prostu realizacja danego procesu w najbardziej efektywny sposób. Jest jednak obszar działalności firmy, który niezależnie od branży musi posiadać perfekcyjnie dopasowaną do potrzeb rynkowych strategię, to sprzedaż i marketing.

To właśnie sprzedaż i marketing jest jedynym obszarem funkcjonowania firmy, którego strategia podlega nieustannej weryfikacji przez rynek. Jeżeli strategia w tym obszarze jest nieodpowiednio dobrana, każda firma z czasem napotka na problemy. Bowiem choćby produkt był wytwarzany w sposób najbardziej efektywny, to na nic się to zda, jeżeli firma nie jest w stanie sprzedać go odbiorcy po cenie gwarantującej zysk. Dlatego też niezależnie od branży, kluczowym elementem każdej działalności gospodarczej jest rentowność sprzedawanych przez nią produktów.

 

Kalkulacje kosztowe

Mimo to obserwując rynek oraz firmy, z którymi współpracujemy zwróciliśmy uwagę na fakt, iż kalkulacje kosztowe produktów u przeważającej większości firm produkcyjnych, nie są precyzyjne.

Badania przeprowadzone przez ekspertów Profinance, wykazują iż wiele firm opiera swoją działalność na sprzedaży produktów, których rentowność waha się w granicach dochodzących do kilkudziesięciu procent. Część z tych produktów generuje zyski, w tym również bardzo wysokie, podczas gdy druga część obciąża firmę stratą. Miały miejsce sytuacje, w których rentowności produktów dochodziły do -60%. Oczywiście w tych firmach ogólny bilans był dodatni, o czym chociażby świadczy fakt, iż utrzymywały się wciąż na rynku. Niepokojąca jest jednak ograniczona świadomość, odnośnie rentowności poszczególnych produktów i wynikające z tego ryzyko podejmowania decyzji strategicznych w obszarze portfela produktów obarczonych błędem.

Opisane powyżej zjawisko, polegające na nieprecyzyjnych kalkulacjach kosztowych, wynika z następującego faktu. Koszty działalności firm produkcyjnych można podzielić na koszty surowcowe oraz pozasurowcowe. Przypisanie tych pierwszych do poszczególnego produktu nie stanowi problemu. Bowiem zwykle łatwo da się stwierdzić ile surowca zostało zużyte w procesie produkcyjnym danego wyrobu. Problem pojawia się, gdy chodzi o koszty pozasurowcowe. Według badań Profinance, to właśnie ten element sprawia, iż kalkulacje wielu, w tym również dobrych firm, mogą być nieprecyzyjne. Wiele firm kalkuluje koszty, a więc i cenę swoich produktów poprzez dodanie do kosztów surowcowych współczynnika procentowego. Stosowanie tej metody powoduje, że produkty o mniejszej pracochłonności są w rzeczywistości niezwykle rentowne dla firmy, podczas gdy te charakteryzujące się dużą pracochłonnością stanowią przysłowiową kulę u nogi, hamującą potencjał firmy.

Lekarstwem na taki stan rzeczy w organizacji jest opracowanie systemu, pozwalającego kalkulować koszty wytworzenia produktu lub usługi z większą precyzją tak, aby koszty, a więc i cena danego produktu była odzwierciedleniem rzeczywistej pracochłonności jaką włożyła by ten produkt wytworzyć. Dotyczy to weryfikacji istniejących już kalkulacji produktów, ale przede wszystkim nowych produktów, które dopiero mogą być przedmiotem produkcji.