: 26/02/2024

Zarządzanie zasobami ludzkimi drogą do poprawy efektywności operacyjnej

Jak uważa Donald Waters w książce „Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi” firma wytwarza swoje produkty lub świadczy usługi w sposób najbardziej efektywny wtedy, gdy jej cele są zbieżne z celami jej pracowników. W takiej sytuacji wszystkie elementy organizacji prowadzą ją w jednym kierunku. Dlatego głównym zadaniem menedżerów jest sprawienie, żeby organizacja działała właśnie w ten sposób.

Opisany wyżej stan rzeczy może zostać zobrazowany przez sytuację, z którą każdy z nas zapewne kiedyś się spotkał. Załóżmy że wchodzimy do restauracji 30 min przez zamknięciem. W zależności od jakości wprowadzonego modelu zarządzania nastawienie obsługi wspomnianej restauracji może być różne. Oczywistym wydaje się zależność, mówiąca o tym iż jeżeli wynagrodzenie tych pracowników będzie uzależnione od ilości obsłużonych klientów, ich nastawienie będzie pozytywne, zaś w przypadku otrzymywania stawki godzinowej odpowiednio niższe. Wynika z tego, iż podstawowym czynnikiem poprawiającym efektywność operacyjną firmy jest wynagradzanie pracowników za ich rzeczywistą wydajność. Pieniądze jednak nie są jedynym elementem motywującym do bardziej efektywnej pracy.

Materialne vs. niematerialne metody motywacji pracowników

Wiele osób zarządzających wychodzi z założenia, że najbardziej efektywnymi metodami motywowania pracowników są bodźce finansowe. Jednak lider nowoczesnej myśli ekonomicznej - firma McKinsey uważa, że ten punkt widzenia powinien zostać ponownie przemyślany. Bowiem jak wynika z przeprowadzonych badań, nagrody o charakterze finansowym często powodują jedynie krótkoterminowy wzrost energii oraz zaangażowania, co może mieć niezamierzone negatywne konsekwencje.

Pytanie o skuteczność finansowych metod motywacji pracowników jest szczególnie ważne w dobie kryzysu, kiedy każda wydana lub zaoszczędzona złotówka jest na wagę sukcesu lub porażki rynkowej firmy.

Wykres Specjaliści firmy McKinsey przeprowadzili ankietę, w której zaprezentowali trzy najważniejsze metody motywacji przy pomocy środków finansowych oraz trzy odnośnie środków niefinansowych. W wyniku tej ankiety okazało się, iż ankietowani (menedżerowie oraz szeregowi pracownicy firm z różnych sektorów gospodarczych) postrzegają niepieniężne czynniki motywacyjne, takie jak: pochwała od bezpośredniego przełożonego, indywidualna rozmowa motywacyjna oraz szansa prowadzenia projektów lub nadzorowania pewnych zadań – okazały się niemniej, a czasem nawet bardziej efektywnymi motywatorami niż najskuteczniejsze bodźce finansowe, takie jak: bonusy pieniężne, podniesienie płacy bazowej oraz opcje na akcje firmy.

Bodźce niefinansowe pomagają wzbudzić w pracownikach poczucie bycia użytecznym w organizacji. Ponadto tworzą one atmosferę troski o dobro oraz właściwą ścieżkę rozwoju pracownika. Niemniej jednak motywowanie o charakterze niefinansowym nie może mieć charakteru pojedynczych oraz krótkotrwałych zrywów. Wdrożeniu systemu motywacyjnego musi towarzyszyć pełne zrozumienie pracownika oraz chęć wprowadzenia atmosfery sprzyjającej poprawie relacji społecznych w firmie. Żeby móc to zrobić konieczne jest zrozumienie psychiki indywidualnego człowieka oraz jego reakcji na bodźce zewnętrzne.

Miejsce pracy jako system reakcji socjologicznych

Naomi Eisenberger, wiodąca badaczka wpływu czynników socjologicznych na neurologię na Uniwersytecie Kalifornia w Los Angeles (UCLA) w artykule „Czy odrzucenie boli” („Does rejection hurt”) twierdzi, że istnieje ścisłe powiązanie pomiędzy zjawiskiem odrzucenia społecznego, a bólem fizycznym. Według niej w sytuacji odrzucenia społecznego mózg wykazuje aktywność w tych samych obszarach, w których ma to miejsce w momencie odczuwania bólu fizycznego. Wysoka wrażliwość mózgu na bodźce sygnalizujące odrzucenie społeczne może być motywowana odziedziczeniem pewnych cech po naszych przodkach. Bowiem w zamierzchłych czasach integracja społeczna stanowiła jeden z warunków decydujących o przetrwaniu. Dziś być może ta korelacja nie jest już tak silna, ale reakcje naszego organizmu zmieniły się od tamtego czasu nieznacznie.

Opisane powyżej zjawisko odgrywa ogromną rolę w procesie zarządzania zasobami ludzkimi oraz kształtowania systemów zarządzania organizacjami. Dlatego też problem efektywnego kierowania ludźmi oraz ich pracą stanowi niemałe wyzwanie dla menedżerów. Bo chociaż praca jest zwykle uważana za zwykłą transakcję polegającą na transferze wynagrodzenia w zamian za wykonaną usługę, to mózg postrzega ją w pierwszej kolejności jako system interakcji społecznych. Jak uważa David Rock prezes NeuroLeadership Institute w artykule „Zarządzanie z myślą o mózgu” („Managing with Brain in Mind”), oddziaływanie tych interakcji jest na tyle duże, iż każde doświadczenie w ich obrębie, w efekcie którego pracownik poczuje się np. oszukany, niepotrzebny czy zganiony, powoduje wytworzenie impulsu nerwowego, którego siłę można porównać z uczuciem bólu fizycznego. Według niego większość osób zatrudnionych w firmach nauczyła się podchodzić racjonalnie oraz łagodzić swojej reakcje poprzez ich „zduszanie w sobie”, tak że nie są one już na tyle drastyczne. Niemniej jednak przekłada się to na ograniczenie ich poświęcenia oraz zaangażowania. Ich stosunek do pracy staje się czysto „transakcyjny”, co przejawia się niechęcią u takich pracowników do dawania z siebie więcej firmie. Wynika to z faktu nieodpowiednio ukształtowanych relacji społecznych w miejscu pracy.

W wielu wypadkach mózg ludzki traktuje potrzeby społeczne na podobnym poziomie co podstawowe potrzeby związane z przeżyciem. Ostra krytyka, może więc wywoływać podobne reakcje jak uczucie głodu. Reakcje na tego typu czynniki mogą wywołać u pracownika tzw. reakcję zagrożenia. Reakcja zagrożenia sprawia, nie tylko że pracownik jest silnie obciążony psychicznie, ale również wpływa na jego produktywność. Bowiem reakcja tego typu, jak twierdzi David Rock, jest silnie związana ze zwiększoną absorpcją zarówno tlenu, jak i glukozy z krwi, co powoduje niedostatki w dostawach tych składników do mózgu. W efekcie zaburzone zostają funkcje pamięciowe, które są niezwykle istotne przy kreowaniu nowych pomysłów. Obniża to również zdolności pracownika w zakresie rozwiązywania problemów, analitycznego oraz twórczego myślenia, czyli krótko mówiąc tych cech które odróżniają ich od maszyn.

Dlatego też, gdy przełożeni wywołują u swoich pracowników reakcję zagrożenia, sprawiają że ich mózgi pracują mniej efektywnie. Odwrotnie jest kiedy menedżerowie rozumieją powyższy proces. Są oni wtedy w stanie, w sposób bardziej efektywny wykorzystywać talenty swoich podwładnych, wspierać współpracę w zespołach oraz tworzyć atmosferę, w której możliwe będzie udoskonalanie procesów operacyjnych. Bo kiedy przełożeni sprawiają, że ich podwładni czują się docenieni, kiedy komunikują im jasno swoje wymagania, dają pole do podejmowania samodzielnych decyzji, wspierają wszelkie wysiłki pracowników w budowaniu relacji oraz traktują wszystkich w sposób adekwatny do ich zaangażowania dochodzi do wykształtowania, tzw. reakcji nagrodzenia.

„Reakcji nagrodzenia” towarzyszy atmosfera, w której pracownicy w organizacji pracują efektywnie, są bardziej otwarci na pomysły oraz bardziej twórczy. Przyjmują oni do wiadomości informacje, które są wysyłane przez przełożonych, podczas gdy strach oraz chowane urazy sprawiają, że ciężko jest im skupić swoją uwagę. Ponadto pracownicy u których wytworzyła się „reakcja nagrodzenia” czują się wewnętrznie nagrodzeni.

Jak wytworzyć u pracowników „reakcję nagrodzenia”

Obecność w kulturze organizacyjnej atmosfery sprzyjającej wytwarzaniu „reakcji nagrodzenia” może stać się decydującym powodem wyboru danej firmy jako miejsca pracy. Bowiem ludzie wykazują skłonność do pracy w firmie, która dobrze traktuje swoich pracowników nawet jeżeli oferowane przez nią wynagrodzenie jest niższe niż u konkurencji. Polityka firmy promująca tego typu reakcje może przyczynić się do zgromadzenia w firmie pracowników o najwyższych kwalifikacjach na rynku, a w konsekwencji do osiągnięcia przez nią przewagi konkurencyjnej.

Badanie społecznej natury mózgu wykazało, że w celu minimalizowania „reakcji zagrożenia” oraz maksymalizacji „reakcji nagrodzenia” pracownicy oraz przełożeni powinni zwrócić szczególną uwagę na 5 głównych obszarów potrzeb ludzkich. Należą do nich potrzeba statusu, pewności, niezależności, jedności społecznej, oraz sprawiedliwości. Zaspokajanie powyższych potrzeb ludzkich przez przełożonych może znaleźć odzwierciedlenie w konkretnych zachowaniach. Należą do nich:

Zapewnienie uprzejmego traktowania, bez faworyzowania, uprzedzeń, publicznej krytyki, wrogiego plotkowania, niespójnej polityki, nieracjonalnych zachowań;
Sprawianie, że ludzie czują się mile widziani i komfortowo;
Zapewnienie dobrych warunków pracy oraz wsparcia przy jej wykonywaniu;
Unikanie kierowania twardą ręką, powodującego poczucie zastraszenia oraz niepewności;
Dawanie jasnych opisów obowiązków tak, że każdy wie co powinien robić, wraz z niezbędnym przeszkoleniem oraz wsparciem;
Traktowanie ludzi w sposób indywidualny, poprzez przyporządkowywanie zadań zgodnych z zainteresowaniami oraz możliwościami;
Pokazywanie znaczenia pracy każdego pracownika oraz wynagradzanie ich sprawiedliwie pieniędzmi, uznaniem oraz awansem;
Dawanie ludziom odpowiedzialności oraz pozwalanie im na indywidualne podejmowanie tak wielu decyzji, jak to tylko możliwe;
Wyznaczanie indywidualnych celów będących wyzywającymi, ale również osiągalnymi;
Mierzenie wkładu każdego pracownika w wypracowywane zyski, podawanie tych danych publicznie oraz pokazywanie ścisłej zależności pomiędzy nagrodą a wydajnością;
Promowanie pracy zespołowej oraz współpracy czytelnymi procedurami rozwiązywania konfliktów;
Zachowanie zasady otwartej komunikacji, polegającej na stosowaniu wolnego przepływu informacji w organizacji bez zbędnych tajemnic;
Przeprowadzanie regularnych spotkań mających na celu dyskusję celów, postępów, problemów, itd.
Mierzenie absencji oraz wskaźników rotacji pracowników, jako wskaźników dających jasny obraz o poziomie morale w organizacji;